DEI（Diversity, Equity & Inclusion：ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）を経営戦略の柱の一つに据え、多様な価値観を持つ一人ひとりが活き活きとはたらける企業文化の醸成に取り組むパナソニック コネクト。今回、「はたらいて、笑おう。」をビジョンに掲げ総合人材サービスを提供するパーソルグループの執行役員 CGDO（Cheif Gender Diversity Officer）でありジェンダーダイバーシティ委員長の喜多 恭子氏と、パナソニック コネクト株式会社の執行役員 シニア・ヴァイス・プレジデントを務める玉田 豊が対談しました。
労働力不足が深刻化する中、テクノロジー人材の拡充が共通の課題となる両社。外国籍人材や女性技術職の活躍に向けて、どのような施策を講じているのでしょうか。2社が目指す、これからのDEIの姿についても議論を交わしました。
玉田 豊
パナソニック コネクト株式会社 執行役員シニア・ヴァイス・プレジデント
チーフ・リーガル・オフィサー（CLO）（兼）法務コンプライアンス本部 マネージングダイレクター、リスクマネジメント担当、DEI推進担当
2001年10月、西村総合法律事務所（現西村あさひ法律事務所）にて企業法務弁護士のキャリアをスタート。米国留学・豪州事務所出向を経て、2013年に丸紅株式会社に入社。2015年同米国会社でGeneral Counselとして3年間のニューヨーク駐在を経て、東京本社にて主に大型M&A・事業売却案件、大型紛争処理、米国当局対応等に従事。2022年にパナソニック コネクトに入社、現在執行役員シニア・ヴァイス・プレジデントおよびチーフ・リーガル・オフィサー（CLO）。2024年10月より当社DEI推進担当役員。
喜多 恭子氏
パーソルキャリア 取締役副社長 執行役員 兼 パーソルホールディングス執行役員 CGDO
パーソルグループ・ジェンダーダイバーシティ委員会 委員長
1999年、パーソルキャリア（旧インテリジェンス）入社。派遣・アウトソーシング事業、人材紹介事業などを経てアルバイト求人情報サービス「an」の事業部長に。中途採用領域、派遣領域、アルバイト・パート領域の全事業に携わり、2019年に執行役員・転職メディア事業部事業部長。2022年4月より人事本部長。2023年4月よりdoda事業本部長に就任。2025年4月にパーソルキャリア 取締役副社長 執行役員 兼 パーソルホールディングス執行役員 CGDO（Cheif Gender Diversity Officer）に就任。
人はそれぞれ違いがある。2人のDEIとの接点
喜多：玉田さんはDEI推進担当でありながら、チーフ・リーガル・オフィサー（CLO）として法務の担当でもいらっしゃいます。DEIとは、どういったつながりがあったのでしょうか。
玉田：DEIに本格的に携わるようになったのは、3年前にパナソニック コネクトに入社し、DEI推進チームに入ってからです。それまでは、大手法律事務所で弁護士を務めたり、総合商社の法務部に所属したり、私のキャリアのバックグラウンドはリーガルになります。DEIの観点でいえば、特に商社において海外M&A取引や事業売却案件、海外の当局対応等が多かったこともあり、常に多国籍の方々とやり取りする環境にいました。多様な方々と協働しなければプロジェクトは進行できませんでした。
玉田：また、法律事務所に勤めていたとき、1年ほどアメリカのロースクールに留学した経験があります。現地でコミュニケーションをとる中で、「自分の感覚だけが正しいわけではない」と気が付いたことも、DEIの原点だったかもしれません。喜多さんはいかがですか。
喜多：私は旧インテリジェンス（現パーソルキャリア）に入社して以来、派遣・アウトソーシング事業と多様な商材に携わってきました。2000年ごろ、関西でアウトソーシング事業を担当していた際、従業員の約8割が外国籍である外資系製薬メーカーに常駐するという経験が、DEIを考えるきっかけになりました。多国籍の従業員がはたらく現場では、「一人ひとり違う」というのが大前提。最初の打ち合わせで「まず、人とあなたは違います」と言われました。「違うということを理解した上で、どう貢献できるかを考えましょう」と。
それまで私は、社内でコミュニケーションがうまく噛み合わない場面があると、自分の語彙力や伝える力が足りないからだと思っていました。常駐先でのそのスタンスにカルチャーショックを受け、同時に「人はみんな違っていて、お互いを活かし合いながらはたらける」という安心感を得たことで、DEIの重要性を感じるようになりました。
喜多：現在、御社ではDEIの取り組みを経営戦略の柱の1つとして推進されていますよね。
玉田：はい。当社では、「人権の尊重」と「企業競争力の向上」という2本柱で、DEIを推進しています。2017年に、樋口が社長に就任して以降、取り組みが本格化しました。樋口は「企業競争力の高い“強い会社”になるためには、強固な風土づくりが土台になる」と語り、「カルチャー＆マインド改革」がスタートしたのです。
体制としては、社長と、私を含めた3人の担当役員、CHRO（※1）、DEI推進室、そして各部門に「DEI Champ（チャンプ）」と呼ばれるDEIの推進リーダーがいるのが大きな特徴です。さらに今年度からは、HRBP（※2）部門内でもDEIを推進する担当者を明確化しました。月2回ほど、経営層とDEI推進室メンバーがディスカッションする機会を設け、よりスピード感を持って取り組める体制になっています。
喜多：素晴らしいですね。パーソルグループでは、「トップのコミットメント」「制度・環境整備」「風土構築」の3つを掲げてDEIを推進しています。当社も、2021年4月に和田が代表取締役社長 CEOに着任したことでDEIの取り組みが加速しました。同年にジェンダーダイバーシティ委員会が発足し、私は和田から委員長への就任を打診されました。和田と対話を重ねる中で、経営層の強いコミットメントの下でジェンダーダイバーシティに取り組んでいく覚悟を感じたことで委員長を引き受け、2025年4月からはCGDO（Cheif Gender Diversity Officer）を拝命しています。
数値の達成にとらわれない。現場とのフェアな環境づくり
喜多：パーソルグループはDEIにおけるKPIとして、女性管理職比率と男性育児休業等取得率の2項目を掲げています。女性管理職比率は、2030年までに37％にすることを目指しており、2024年度実績は27.6％です。1日以上の男性育児休業等取得率は、2024年度実績は84.3％でした。御社は、DEIの推進においてどのようなKPIを設定されていますか？
記事の続きはパーソルグループのウェブサイト「Touch! PERSOL」にてご覧いただけます。